Leadership empathique : aussi efficace qu'utile...

« Si nous voulons relever les défis moraux de notre époque, je pense que nous allons devoir parler davantage du "déficit d'empathie". La capacité à nous mettre à la place des autres, à voir le monde avec les yeux des autres... »  

– Barack Obama 

Selon Simon Sinek, « le vrai travail d'un leader n'est pas d'être en charge de quelque chose, mais plutôt de prendre soin des individus dont il a la charge. » Et rien n'illustre mieux ces propos que l'appréciation pour le leadership empathique observée pendant la pandémie de Covid-19. Peu importe le pays ou le secteur d'activité, au plus fort de la crise, les leaders efficaces avaient une qualité en commun : la capacité à établir un lien avec les gens et à prendre soin d'eux. Ils étaient avec nous, et non au-dessus de nous. Ils nous ont montré qu'eux aussi étaient des êtres humains. Ils ont fait preuve d'empathie. 

Mais l'empathie n'est pas réservée au temps de crise. Selon les rapports, alors que les organisations font face à un sentiment massif de résignation dans ce monde post-pandémie, il est une raison cruciale pour laquelle les collaborateurs choisissent de rester sur leur lieu de travail : l'approche pleine de compassion de leurs dirigeants. Dans une étude récente de Paychex menée sur 1 000 salariés américains, 50 % affirment que les chefs d'équipe ne tiennent pas compte du stress ou du surmenage, et seulement 44 % sont favorables à des discussions ouvertes sur les sources de frustration au travail. Comme le souligne Forbes, cela explique en grande partie pourquoi 52 % des salariés aux États-Unis envisagent de changer d'entreprise en 2021.  

Quels sont donc les enseignements que nous pouvons tirer du leadership empathique et appliquer dans le nouveau monde du travail ?  Pourquoi l'empathie est-elle aussi puissante et, en tant que dirigeants, comment pouvons-nous l'utiliser pour inspirer, fidéliser les équipes et établir des liens avec elles quand nous en avons le plus besoin ? 

Qu'est-ce que l'empathie ? 

Tout d'abord, nous devons comprendre la signification du mot « empathie ». Au niveau basique, l'empathie est la capacité à établir des liens avec un autre être humain, en utilisant notre sensibilité émotionnelle pour voir le monde à travers ses yeux et véritablement ressentir ce qu'il ressent. On confond souvent empathie et sympathie, comme le souligne le Dr Brené Brown dans sa fameuse conférence Ted « Le pouvoir de la vulnérabilité ». Il est important de bien les différencier : l'une rapproche et l'autre divise. La sympathie, c'est se placer à un niveau supérieur, établir une distance entre soi et l'individu pour lequel on éprouve de la sympathie (« oh non, c'est terrible, je te plains ! »). Alors que l'empathie, c'est demander « comment tu te sens ? » sans émettre de jugement. Le but de l'empathie n'est pas de résoudre un problème ou de donner des conseils non sollicités. Ce n'est pas non plus édulcorer les choses ni passer les problèmes de quelqu'un sous le tapis avec une indifférence positive (« au moins, tu as un travail ! », « tout ira bien ! »). La sympathie nous place au-dessus de l'autre personne, tandis que l'empathie nous pousse à nous mettre au même niveau qu'elle et à nous asseoir à ses côtés.  

Cela peut être très compliqué pour les dirigeants, car dans les structures hiérarchiques traditionnelles, ils se trouvent à un niveau « supérieur ». Mais être un leader vraiment empathique, c'est, pendant un instant, renoncer à être un manager, un directeur ou un PDG. Pour réellement se mettre à la place des autres, il faut oublier son statut hiérarchique, oublier que l'on est « en charge », et se connecter de manière authentique pour voir le monde (vraiment le voir) à travers les yeux des membres de son équipe.  

Leadership empathique : pourquoi ça marche… 

Compétence comportementale ou corde à votre arc, l'empathie, comme de nombreuses autres compétences de développement personnel liées à l'intelligence émotionnelle, n'est toujours pas considérée comme un indicateur clé de performance par certaines organisations. Quand une tâche est urgente, on n'a pas le temps de penser à des choses aussi insignifiantes que l'empathie, n'est-ce pas ? Eh bien c'est faux. En vérité, on ne peut pas se permettre de ne pas y penser. Plus les besoins de l'entreprise sont urgents, plus il est important de se soucier de ses collaborateurs. On parle également de « soft skills », un terme qui donne, à tort, une impression de faiblesse. Comme l'a dit la Première ministre de Nouvelle-Zélande Jacinda Ardern (et comme elle l'a montré) pendant la pandémie, « les leaders peuvent être à la fois empathiques et forts ». En réalité, l'empathie est une force. Il faut du courage pour reconnaître une certaine vulnérabilité. Il faut une détermination incroyable pour rester calme et compatissant alors que le monde autour de soi s'écroule. Et ça marche. Après avoir examiné 6 731 managers dans 38 pays, le Center for Creative Leadership a observé un lien direct avec leurs performances professionnelles. Les dirigeants perçus comme étant les plus compatissants par leurs collaborateurs sont également perçus comme étant les plus performants par leurs patrons.  

Dans la pratique, un bon leader utilise ce qu'on appelle l'empathie cognitive (ou constructive) pour cultiver un sentiment de sécurité psychologique sur le lieu de travail : la création d'un environnement suffisamment « sûr » pour que les membres d'équipe puissent s'exprimer, poser des questions, voire remettre en cause les méthodes de travail, sans aucune crainte. C'est d'autant plus important que cela favorise la diversité de pensée, en encourageant les collaborateurs à se montrer tels qu'ils sont au travail et à exprimer leurs idées librement. En tant que directrice du personnel chez Insights, Anna Hart explique dans son blog que les équipes diversifiées sont capables de résoudre les problèmes plus rapidement que les équipes composées de personnes similaires sur le plan cognitif. Elle affirme aussi que les équipes inclusives prennent de meilleures décisions dans 87 % des cas. Mais pour que cette diversité fonctionne, les leaders doivent utiliser le pouvoir de l'empathie pour créer un environnement inclusif et véritablement ouvert à différents points de vue et à différentes voix.  

En revanche, l'empathie destructive ou « émotionnelle », comme décrite ici, n'est pas toujours bénéfique. Même si elle peut être efficace dans le contexte des relations personnelles, sur le lieu de travail, quand les dirigeants sont impliqués de manière trop directe dans les émotions d'un membre d'équipe, ils peuvent perdre pied... et subir une « détresse empathique » pouvant aller jusqu'au burn-out, dans certains cas. L'empathie n'est pas non plus impartiale. En effet, les neuroscientifiques affirment que nous sommes nombreux à ressentir de l'empathie, de manière subconsciente, pour les personnes qui nous ressemblent le plus, sans nous en rendre compte. Garder un peu de recul est donc essentiel pour que l'empathie soit bénéfique sur le lieu de travail. Il faut chercher à comprendre tous les points de vue sans trop s'attacher ni se laisser déborder.  

Comment pratiquer l'empathie en tant que leader  

« L'empathie, c'est se préoccuper de l'être humain plutôt que de ses résultats. » 

 - Simon Sinek 

Alors comment les dirigeants peuvent-ils utiliser l'empathie de manière constructive et non destructive ? Le développement de l'empathie cognitive n'est pas un exercice théorique ni une langue dont on peut apprendre les rudiments pour se débrouiller dans le monde des affaires. L'empathie se pratique, comme un muscle qui se développe, se contracte et qui nous fait parfois défaut. Pour s'améliorer, il faut s'entraîner. Comme l'explique Simon Sinek dans sa conférence « Empathie », la raison pour laquelle on a beaucoup de managers et pas beaucoup de dirigeants, c'est que les promotions sont souvent fondées sur des aptitudes et des compétences spécifiques, plutôt que sur le talent d'encadrement des collaborateurs. Et même si les leaders ont des années de formation dans des domaines de compétence particuliers, ils n'ont jamais suivi de formation dans le domaine du relationnel, alors qu'il s'agit précisément du domaine crucial dont ils ont besoin. Même s'il n'y a pas de méthode express miracle, voici quelques conseils pour vous aider à améliorer votre empathie en tant que leader :   

• Écoutez. Ne supposez pas. Ne jugez pas. Ne vous projetez pas. Cela peut paraître simple, mais ce n'est pas facile. En tant qu'êtres humains, nous sommes programmés pour parler. Et en tant que leaders, nous sommes programmés pour résoudre les problèmes. Mais résistez à la tentation de projeter votre point de vue (ou le point de vue de quelqu'un d'autre) sur l'expérience d'un membre d'équipe. Montrez à vos collaborateurs que vous les écoutez, que vous les voyez et surtout, que vous les comprenez.  

• Soyez une source de sécurité psychologique. Bien sûr, sans un environnement sûr sur le plan psychologique, les membres d'équipe ne se sentiront pas assez en confiance pour s'exprimer. Si les membres de votre équipe ne viennent pas vous voir pour parler de leurs problèmes ou donner leur avis, c'est mauvais signe. Mais si vous a) restez disponible, en priorisant les réunions avec vos collaborateurs, b) êtes ouvert au dialogue, en créant un environnement où les collaborateurs peuvent partager leurs idées, c) reconnaissez et appréciez les points forts de chaque individu et d) fournissez un feed-back régulier (et pas uniquement lors des entretiens d'évaluation annuels), votre équipe se sentira en sécurité, soutenue et connectée. Et la magie de l'empathie pourra opérer.  

• Faites preuve de courage. La vulnérabilité n'est pas réservée aux membres d'équipe. Pour établir des liens, vous devez apprendre à accepter vos propres émotions, à être authentique et honnête, ce qui demande du courage. Oubliez le cliché selon lequel les leaders doivent être des superhéros et arrêtez de faire semblant que tout va bien. Comme l'indique le titre du nouveau cours de Kat Cole sur LinkedIn (« Diriger avec le cœur lourd »), ce sont les leaders qui sont ouverts et qui trouvent le bon équilibre entre optimisme et réalisme qui établissent les meilleurs liens avec leurs collaborateurs, notamment en temps de crise. 

• Utilisez le pouvoir de la conscience de soi. Dans quelle mesure avez-vous conscience de la manière dont on vous perçoit en tant que leader ? Malgré ce que vous pouvez penser, il y a souvent un décalage entre la manière dont un leader pense être perçu et la manière dont il est réellement perçu par ses équipes. Avez-vous l'impression d'être ouvert et tolérant, alors que vos membres d'équipe ne sont pas honnêtes avec vous ? Avez-vous l'impression de vous préoccuper de vos collaborateurs, alors qu'il y a une forte rotation du personnel parmi vos équipes ? Chez Insights, nous savons toute l'importance de la conscience de soi pour un leadership efficace. Nous utilisons le profilage personnel pour donner aux leaders les outils et les connaissances dont ils ont besoin pour identifier leurs principaux points forts et leurs points ignorés, tout en les aidant à développer leur empathie envers les autres. Ayez conscience de vos comportements. Comment avez-vous réagi aujourd'hui ? Avez-vous écouté les problèmes de votre collaborateur ou l'avez-vous jugé ? Avez-vous tenu compte de cette chose difficile à entendre ou de cette idée complètement originale, ou l'avez-vous ignorée ? Avez-vous eu le temps de faire le point avec ce collaborateur dont les performances sont en baisse, ou n'avez-vous pas eu le temps de le faire ?   

Si la réponse est non et si vous n'avez pas réussi à faire toutes ces choses, faites preuve d'empathie envers vous-même. Faites preuve de la même compassion envers vous-même qu'envers les membres de votre équipe. Ce qui est génial avec la conscience de soi, c'est qu'on peut continuer à apprendre et à analyser les choses, pour déterminer ce qui s'est bien passé et ce qui peut être amélioré. On peut toujours réessayer, apprendre encore, et continuer à développer le muscle de l'empathie jusqu'à pouvoir adopter plusieurs points de vue et composer facilement avec les sentiments des différents membres de l'équipe.  

Être un leader est difficile. Comme le dit Simon Sinek, c'est un énorme sacrifice personnel. Et contrairement à l'image traditionnelle d'un leadership « dur et exigeant » (le genre de personnage autoritaire qui menace des employés stressés en train de transpirer), manquer d'empathie n'a rien de « dur et exigeant ». C'est la solution de facilité. Accepter ses émotions, montrer sa vulnérabilité, prendre le temps d'écouter, adopter un nouveau point de vue, faire preuve de compassion réelle envers chaque membre de l'équipe, tout cela nécessite du temps, de la patience, du courage et de l'énergie. Mais contrairement aux nombreux projets ou succès professionnels que vous rencontrerez au fil de votre carrière, ce sont les gens que vous allez impacter (et desquels vous allez apprendre) qui comptent vraiment.  

Insights participe au développement des leaders depuis près de 30 ans en se focalisant sur la conscience de soi, l'intelligence émotionnelle et les compétences relationnelles de chaque dirigeant. Nos programmes de développement aident les leaders à se diriger eux-mêmes afin qu'ils contrôlent davantage la manière dont ils sont perçus par les autres. Notre dernier programme de leadership, le Leader conscient de soi, aide les dirigeants à acquérir les compétences et l'état d'esprit nécessaires au leadership empathique. Il est particulièrement adapté aux équipes de leaders qui apprennent ensemble. Rendez-vous sur notre site Web pour en savoir plus sur notre approche de développement du leadership. 

Les choses à faire et à éviter lors d'une conversation empathique : 

• Allez au contact. Demandez « comment tu te sens ? » « est-ce que tout va bien ? », mais faites-le avec sincérité et sans présupposer que vous connaissez la réponse ! On ne peut pas comprendre ce que vit quelqu'un tant qu'on ne l'entend pas directement de sa bouche.  

• Ne dites pas « au moins » – « au moins tu as un travail », « au moins tu as terminé le projet à temps ». Même si cela vous semble réconfortant, en réalité, cela rabaisse et minimise les sentiments de la personne.  

• Écoutez vraiment et activement. Ne coupez pas la parole, ne jetez pas de coup d'œil rapide à votre téléphone et ne faites rien d'autre en même temps. Résistez à la tentation de penser que vous savez déjà tout ou de réagir.  

• Ne soyez pas excessivement positif. Si votre interlocuteur est bouleversé ou perturbé par quelque chose, édulcorer les choses avec des mantras positifs ne servira à rien. Montrez-lui que vous comprenez pourquoi quelque chose est difficile, au lieu de faire semblant que ça ne l'est pas.   

• Recherchez la profondeur. Vous avez là l'occasion d'établir des liens authentiques avec votre interlocuteur en tant qu'être humain. L'heure n'est pas aux banalités, au jargon d'entreprise, aux valeurs d'entreprise ou aux évaluations de performances. Si votre interlocuteur s'ouvre à vous avec honnêteté et vulnérabilité, cela montre que vous créez un espace de sécurité psychologique pour lui permettre de le faire, et c'est une chance d'établir des liens.  

• Ne passez pas en mode « résolution des problèmes ». Ce n'est pas le moment de « corriger » une situation. Votre interlocuteur ne cherche pas de réponses ; il a juste besoin d'être vu et écouté.  

• Utilisez votre empathie émotionnelle. Utilisez le pouvoir de l'imagination pour vous mettre à sa place et vraiment voir les gens de son point de vue. Mais ayez toujours conscience de vos propres projections.  

• Ne demandez pas pourquoi. « Comment en es-tu arrivé là » ou « à qui la faute ? » Jouer au détective pour identifier toutes les raisons de ses sentiments actuels n'est pas utile. Abstenez-vous de juger qui que ce soit. Chercher à établir la culpabilité de quelqu'un élimine toute possibilité de créer un environnement sûr sur le plan psychologique.  

• Ne passez pas en mode sympathie – « mon pauvre/ma pauvre ! » « oh non, c'est terrible ! » Même si cela part souvent d'une bonne intention, cette approche ne fait qu'empirer les choses : elle vous place en position de supériorité et rabaisse votre interlocuteur. Une bonne façon de formuler les choses serait de dire « aide-moi à comprendre... » 

• Dites quelque chose de positif au sujet de l'individu et de son travail. Cela montre toute la valeur qu'il a pour vous, et cela l'aide à se focaliser sur ses accomplissements, malgré les sentiments négatifs qu'il ressent en ce moment.  

• Ne soyez pas sur la défensive. Adopter le point de vue d'un interlocuteur lorsque vous avez la responsabilité de son bien-être n'est pas toujours facile. Mais ne prenez pas les choses personnellement. Les sentiments de votre interlocuteur ne sont pas dus à vous ni à votre leadership. C'est juste la manière dont il se sent, et le fait de pouvoir s'exprimer l'aide énormément.  

• Soyez authentique. Même s'il est parfois difficile de mener des conversations honnêtes et axées sur les émotions, c'est aussi la chose la plus naturelle et la plus instinctive du monde. C'est ce qui nous rend humains. Soyez donc simplement vous-même, avec naturel et authenticité, et vous verrez que vous créerez facilement des liens !